經過多年的探索實踐，農信社長期積累的沉重歷史包袱逐步得到化解，各項業務做大做強，監管指標明顯改善，管理能力顯著提升，支農主力軍作用日益凸顯，組建農商行的時機日臻成熟。農信社如何抓住這一難得的歷史機遇，順利完成股份制改造工作，筆者結合實際，談幾點粗略看法。
農信社組建農商行的必要性
組建農商行既是農信社自身發展的必然趨勢，也是地方經濟發展的客觀需要。它不單單是字面上的改變，更是體制機制的全面改革。因此說完成股份制改革目標，對農信社和地方經濟發展有著深遠的意義。
（一）組建農商行是適應地方經濟發展的迫切要求。經濟決定金融，金融反哺經濟。農信社改制為農商行后，改制不改姓，服務方向和服務宗旨不變，其扎根農村、支持農業、服務農民的“草根金融”優勢將會更加明顯，支持地方經濟發展主力軍作用將更加突出。
（二）組建農商行是建設現代金融企業的必然要求。在經營原則、統一核算、分級管理、授權經營等方面，農商行與農信社有著本質的區別，它能夠提高資金、資源和人才的集約化管理程度，有效增強經營者的激勵和約束，對提高經營管理、合理布局營業網點、提升服務水平有著不可估量的作用。
（三）組建農商行是自身轉型跨越發展的現實要求。組建農商行有利于解決農信社改革、經營、管理中的矛盾和問題，建立健全現代商業銀行運行規則和管理制度，名正言順地通過政府行為爭取財政性資金、涉農資金等政策性、涉農類資金，使經營機制更加靈活，激勵與監督機制更加有效，競爭力得以提高，抗風險能力進一步增強。
（四）組建農商行是滿足客戶金融服務需求的根本要求。農信社“蝶變”為農商行后，可以借助銀行名稱的品牌效應，業務經營范圍不再受地域和對象的限制，可以更好地為“三農”、中小企業服務，有效提高資金使用效益，成為金融行業名副其實的“正規軍”，從而實現速度、質量、效益的全面協調和可持續發展。
農信社組建農商行過程中存在的困難與問題
雖然經過多年的改革發展，農信社各項業務取得了長足進步，各項監管指標也持續向好，但與商業銀行相比，仍存在著一定的差距。
（一）股權結構不合理。目前，農信社投資股與資格股比例失調，股權結構仍顯分散，普遍存在資格股占比高、投資股占比低，自然人股占比高、法人股占比低，職工股筆數少金額大、一般自然人股筆數多金額小等不合理現象。
（二）法人結構不合理。在實際操作過程中，缺乏產權制度和法人治理的具體標準，“三會一層”職責不明確、內設專職委員會形同虛設、社員代表大會制度流于形式，廣大社員（股東）權利發揮不充分，無形中降低了管理經營效率。
（三）資產結構不合理。近年來，農信社雖然通過加強與政府的溝通聯系，加大了國家公職人員到逾期貸款清收力度，實行了內部責任貸款“明責自清”、“貸款責任終身制”，取得了良好效果。但受諸多歷史因素、信用環境、人為原因等影響，資產質量不高仍是影響農信社改革發展的一大桎梏。
（四）人員結構不合理。2006年以來，全省農信社先后招聘了一大批大學畢業生，初步完成了人事制度改革，但專業性、復合型人才仍然相對缺乏，人才錯位、斷層現象明顯。特別是隨著綜合業務系統的上線、“信合通”銀聯卡的發行，員工之間的個體差異顯得尤為突出，一定程度上制約了農信社的改革發展。
加快農商行組建步伐的幾點建議
對照農商行的組建標準和準入條件，農信社在股金結構、資產質量、內部機制方面仍存在一定困難和問題。因此，在產權制度改革中，必須按照市場原則、股份制方向，找準差距，權衡利弊，整合資源，對癥下藥，不斷加快農商行的組建步伐。
（一）加強溝通協調，爭取政策扶持。農信社能否順利組建農商行，關鍵在于政府、銀監等有關部門改革的決心和力度。因此，農信社要在加快自身經營發展的基礎上，要與政府、銀監等相關部門多溝通、多聯系，努力爭取一系列的扶持政策和優惠政策，盡快達到農商行的組建標準；政府部門要充分認識組建農商行對地方經濟發展的重要意義，充分發揮引導協調作用，在稅收減免、不良貸款清收盤活、房屋權證等方面制定出與之配套的制度辦法，給予農信社足夠的政策支持；銀監部門要綜合考慮各地經濟發展不平衡、農信社之間差異較大等地域因素，在政策條件和組建標準上加以區別對待，分批次、分梯隊地進行股份制改造。特別是對暫不符合組建標準的農信社和五B級以下的高風險社，要突破現有政策界限，給予足夠的幫助引導，允許轄內效益好、盈利多、撥備高的社抵補其虧損掛賬、呆賬準備金缺口，逐步縮小社與社之間的差距，提高監管等級，改制為股份制銀行。
（二）調整股權結構，明晰產權關系。要按照“積極、穩妥、合理”的原則，最大限度地放寬入股條件，積極吸納符合條件的各類投資資本，加快股本結構的重組調整步伐，盡快實現股權結構多元化，進一步明確產權關系，不斷壯大資金實力，提高抗風險能力和綜合發展能力。同時，要讓廣大投資股社員充分享受“貸款優先、利率優惠”的權利，并擁有一定的業務經營管理權、重大項目決策權、選舉權和被選舉權，與農信社風險共擔、利益共享，使農村合作金融機構真正成為“產權明晰、資本充足、治理完善、內控嚴密、服務高效、效益一流”的市場主體。
（三）清收不良貸款，提高資產質量。要按照“有保有壓、區別對待”的原則，準確把握國家產業政策，積極調整信貸結構，認真落實貸款“三查”制度，切實做到審貸分離，不斷加強新增貸款質量的考核，從源頭上遏制不良貸款的產生；要緊緊抓住清收國家公職人員到逾期貸款的有利時機，充分借助公、檢、法及組織、人事、新聞媒體等力量，主動尋求社會各界的支持幫助，積極引進戰略合作伙伴，持續加大不良資產的清收處置力度，真正實現占比、余額“雙下降”。
（四）完善法人治理結構，轉換經營機制。要嚴格執行“三權”分離制度，積極探索建立理（董）事會經營決策機制，充分發揮高級管理層和內設專業委員會在經營管理中的作用，把經營班子深化為經營執行機構，把監事會深化為經營監督機構，真正形成各司其職、分工協作、相互制約、真正發揮作用的新型法人治理結構；要按照業務發展的需要，遵循“效益最大化”原則，逐步解決按行政管理機制設置內部科室和按行政級別縱向設置管理機構問題，對現有內設機構和營業網點進行整合，構建全新的組織管理體系；在員工招聘上，要逐步向法律、計算機、審計、規劃等專業方向傾斜，不斷提高員工隊伍的整體素質和綜合應對能力；在干部選拔上，要嚴格按照省聯社提出的“三個推薦”、“兩個依靠”原則，建立健全科學的人力資源評價考核和激勵約束機制，充分挖掘廣大員工的潛在能力，為組建農商行提供堅實的人才保障。
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